千亿集团养成记

2021-02-26

时间进入2020年以来,许多建筑企业都开始思考和谋划未来3-5年的发展方向,建筑企业“战略规划季”正式开启。虽然我国建筑业的发展形势已经变得十分复杂,然而在与许多优秀的建筑企业老总进行沟通过程中我们发现,大多数企业依然对未来3-5年的发展提出了很高的要求:一些年营业收入在三五百亿的企业,纷纷提出力争“千亿”的宏伟目标。那么,

“千亿集团”都有谁?

根据国家统计局数据,截止2019年年底,我国现有建筑企业10万家,比2018年增加8414家,增幅在9%左右。2019年上半年,特、一级资质企业6522家,占全部建筑企业总数6%,完成营业收入占全国上半年建筑业总产值的57%。建筑行业的集中度进一步提升,头部效应愈发明显。

据不完全统计,不算央企总部2019年营业收入达到千亿的建筑企业有十几家,可以分为三类:一是央企下属工程局,如中建一、二、三、五、七、八局,中铁四局,葛洲坝等;二是优秀的省级建工集团,如上海建工、北京城建、陕西建工、云南建投等;三是个别优秀的民营建筑企业,如中天建设等。

部分千亿建企主要业务指标(2019)
单位:亿元
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“千亿集团”长啥样?

不难看出,这些“千亿集团”存在一些显著的共性:
一是企业有理想。所有“千亿集团”的成长都是一个漫长的过程:陕西建工从300多亿到1000亿用时8年(年均复合增长率16%);中建八局用时6年(复合增长率22%)。没有清晰明确的发展战略、没有一届届领导班子的不懈追求、没有全体员工的艰苦奋斗,就不可能成长为一家“千亿级”的企业集团。
二是集团化管理。所有的“千亿集团”均实施集团化管理,包括总部在内一般有四个左右的管理层级:总部-子/分公司-区域/专业公司-项目部。此外,“千亿集团”下属子公司的业务资质一般都比较好。比如中建三局旗下一、三公司都是是“三特三甲”企业,二公司也是“双特”资质。
三是全产业链运营。几乎所有的“千亿集团”均实现业务的全产业链运营,不同产业之间协同发展、互相促进。一般来说,“千亿集团”主营业务基本都涉及到投资/地产、设计、施工和运营等业务,而且投资和运营业务都与建筑主业有密切关系,施工业务涵盖房屋建筑、市政公用、基础设施等多个领域。
四是全国化布局。所有的“千亿集团”业务都是全国布局,业务覆盖国内大部分(甚至全部)省市,一些企业(如中建八局、中交一公局等)已经开始业务的全球布局,偏安一隅不可能成为“千亿集团”。
五是管理更成熟。所有的“千亿集团”都建立了复合公司发展和管理需要的、较为完善的企业管理体系(典型如中建《项目管理手册》),在保证企业各项业务和职能管理规范化的同时,实现了对项目生产和投资业务风险的有效把控。

“千亿集团”咋养成?

为一家几百亿的建筑施工企业,如何成长为“千亿集团”呢?我们认为:
首先,必须有一个清晰、明确的发展战略。我国的建筑业发展正处于关键时期,行业顶峰态势已显,未来行业的竞争将更加激烈。与此同时,国际政治经济形势波诡云谲,海外业务变数显著增加。在如此复杂多变的竞争环境中,建筑企业必须从实际出发,切实寻找到适合企业发展的具体道路,明确未来企业发展的目标、业务、区域和模式,形成清晰明确的战略发展规划,作为企业未来发展的路线图。
1、关于目标
企业高层应在认真研判宏观经济形势和行业发展态势、分析企业核心能力以及业务和管理水平的基础上,合理设定具有一定挑战性的发展目标和前进方向,用以凝聚人心、引领发展。
2、关于业务
在现有主营业务的基础上,企业应积极稳妥地推进新业务的发展,比如以房建为主的企业,加大装饰装修、市政公用、基础设施等业务,以实现业务的多元化。但在新业务应用拓展时,应切实加强风险管控,最好是企业相对而言比较熟悉的、且与现有业务有较大关联性的业务,切忌盲目进入陌生领域,谨慎开展跨界经营。
3、关于布局
企业需要在现有业务布局和组织构架的基础上,结合国家经济发展和城市群规划,进一步升级业务布局,实现业务布局的全国化乃至全球化;进一步优化组织管理构架,建立与业务规模和管理相适应的组织结构。
4、关于模式
近年来,建筑业的业务模式正在持续不断地调整和变化,既传统的专业承包、施工总承包、工程总承包模式之外,BT、BOT、DB、投融建、PPP等模式层出不穷。建筑企业应当以建筑施工为主业,建筑施工做不好,企业发展就不稳。建筑企业必须结合自身实际选择合适的、更加务实的业务发展模式,切忌盲目跟风、不切实际地开展各类投资业务,使得企业的经营风险无限放大。
其次,必须团结全体员工为“千亿”不断奋斗。随着中国经济的转型升级,加之行业本身的特点,造成建筑行业在社会就业中的吸引力持续下滑,只有不断地吸引并留住行业人才,企业的发展才会有保证。
1、千方百计提升劳动生产率
要留住人才,必须给予他们与劳动付出相匹配的待遇,而企业的劳动生产率高低直接决定企业的盈利能力和水平。因此,企业需要千方百计提升劳动生产率,包括不断提升项目管理水平(合理安排生产、高效组织资源、强化过程管理等)、不断使用新工具方法(如信息化的管理方法,自动化的生产工具等)。
2、千方百计培养和留住人才
一些企业只招募社会成熟人才,认为他们有经验、上手快、效率高。现在看来并不一定,社会招聘人员也存在人员良莠不齐、文化认同差、组织性纪律性不足等问题。企业需要建立自身的人才培养体系,建立企业发展、项目利益与员工成长的捆绑机制,千方百计地培养人才、留住人才。
第三,必须严格控制好企业和项目风险。建筑企业是典型的“四难、四烦、四险”行业,即:接活难、干活难、结算难、收款难;施工企业面临着垫资、压价、工程款拖欠和维保等烦心事;同时,还存在着经营风险、安全风险、成本风险和质量风险。要成为“千亿集团”必须管控好企业经营和项目管控风险。
1、企业经营风险
建筑企业背负着非常大的经营压力,因此一些企业在市场经营过程中不得不采取“风险偏好”的策略以开拓市场,不管项目是否可靠,只要算算可能赚钱就敢去接,一些企业甚至为了完成经营指标,大量承接大额垫资(包括垫资至结构封顶、垫资至工程完工等)、手续不全的工程,结果在实际运作过程中由于项目审批原因、资金周转原因等造成项目一拖再拖,窟窿越来越大,竣工遥遥无期。企业需要在规模扩张的同时,极力控制走捷径、赚快钱、赚大钱、弯道超车的冲动,特别是一些看上去合同额特别大、利润特别高的项目,要仔细、仔细再仔细,慎重、慎重再慎重,把重大风险化解在项目开始之前。
2、项目管控风险
工程项目是建筑企业的利润来源,加强项目管理、提升履约质量水平是建筑企业的基本功。在迈向“千亿集团”的道路上,项目数量、体量、专业、类型等都会有显著不同,项目的区域布局、管理幅度也会极大地提升。因此必须构建适合企业需要的项目管理体系,加强集团、公司和项目部的过程管理,把项目的安全风险、质量风险和成本风险控制好,让每一个项目都是安全的、合格的、赚钱的。
道阻且长,行则将至。
愿迈步在“千亿集团”道路上的企业不懈奋斗、坚定前行!!!

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